社長が現場を離れられない会社の、抜け出し方。1週間の行動を書き出すところから

逆張りの経営思考

結論から、いきます。 社長が現場を離れられない理由は、「社長にしかできない仕事が多いから」ではありません。

社長がやったほうが速い仕事を、全部引き受けているから。

これです。そして、社長にしかできない仕事は、書き出してみると驚くほど少ないんですよ。今日は、それを実際に数える方法をお渡しします。

なぜ「自分がやったほうが速い」から抜けられないのか？

まず、この状態がどう作られるかを見てください。すごくよくできた罠なんです。

社員に頼むと、説明に15分かかる。自分でやれば5分で終わる。
だから自分でやる。実際、その日は速い。
次も同じ場面が来る。また自分でやる。
社員はその仕事を覚えない。
ますます自分でやるしかなくなる。

——毎回、正しい判断をしているんですよ。その日単位では、全部正解なんです。だから抜けられない。

でも、1年で見ると答えが変わります。説明の15分は1回きり。自分でやる5分は、年に50回なら250分。投資と消費の違いなんですよね。

そしてもう1つ、認めにくい理由があります。正直に書きますね。

現場にいると、役に立っている実感があるから。

これ、悪いことじゃないです。手を動かせば結果が出る。感謝もされる。一方、社長の本来の仕事——先を考える、方向を決める——は、やっても手応えがない。今日1日の成果が見えない。

だから、つい現場に戻ってしまう。これは怠慢ではなく、人として自然な反応です。自分を責めないでください。

本当に社長にしかできない仕事は、どれか？

判断の基準を置きます。社長にしかできないのは、この4つだけです。

社長にしかできない	理由
会社の方向を決める	責任が取れるのが社長だけだから
人の採用と処遇の最終判断	会社の空気を左右するから
大きなお金の決断	失敗したときに背負うのが社長だから
社外の重要な関係の維持	相手が「社長と話したい」と思っているから

以上です。**この4つ以外は、全部“渡せる候補”**だと思ってください。

「いや、うちはこの作業も自分じゃないと」と思ったもの、ありますよね。それ、たぶん2種類のどちらかです。

本当は誰でもできるが、やり方が言葉になっていない
やり方が特殊で、自分が作ったから自分しか知らない

どちらも、**「言葉にすれば渡せる」**という点で同じです。渡せないんじゃなくて、まだ書いていないだけ。

1週間の行動を、どう書き出す？

ここからが実作業です。難しくないですが、やる人が少ないところでもあります。

手順①：1週間、やったことを記録する

手帳でもスマホのメモでもいいので、やった作業と、かかった時間を書きます。

粒度は「見積作成 40分」「現場の段取り 1時間」「A社に電話 15分」くらい。細かくしすぎると続かないので、15分以上のものだけでいいです。

1週間で、たぶん40〜60個くらい出ます。

手順②：4つに仕分ける

書き出したものを、こう分けます。

社長しかできない（上の4つに当てはまるもの）
今は社長がやっているが、誰かに渡せる
やらなくてもいい（惰性で続いているもの）
仕組みで消せる（自動化・様式化できるもの）

ここで多くの社長が驚きます。 1番は、たいてい全体の2〜3割しかありません。残りの7割は、渡せるか、やめられるか、仕組みにできるかのどれかです。

手順③：3番から先に処理する

任せる話をする前に、まず「やらなくていい仕事」を消してください。 これがいちばん速くて、誰も傷つきません。

やめ方の手順は“やめる仕事”を決める棚卸しのやり方にまとめてあります。惰性で続いている報告、意味を失った定例、念のための確認——ここに時間が眠っています。

任せる順番は、どう決める？

さて、2番の「渡せる仕事」です。ここで順番を間違えると、全部が失敗します。

順番の原則はこれ。

失敗しても取り返せるものから、渡す。

具体的には、この3つを満たすものが最初です。

金額が小さい（間違えても損害が限定的）
社外に直接出ない（お客さんの前で失敗しない）
やり直しが利く（時間をかければ直せる）

逆に、最初に渡してはいけないのがこれ。

大口の商談
資金繰りの判断
人事の最終判断
クレームの初期対応

なぜダメか。一度大きく失敗すると、社長も社員も「やっぱり任せられない／任されたくない」と学習してしまうからです。委譲そのものに臆病になる。これが一番もったいない。

小さく渡して、小さく成功させる。 これを何回か重ねてから、大きいものに進む。急がば回れ、です。

渡すときに、何を一緒に渡す？

仕事だけ渡して「あとよろしく」だと、丸投げになります。丸投げされた側は不安なので、結局いちいち聞きに来る。社長の時間は減りません。

一緒に渡すのは、この3つです。

① 判断していい範囲

「◯万円までは、あなたの判断で決めていい」——この線を先に引きます。線がないと、全部確認しに来ます。

② 失敗の許容範囲

「これくらいまでの失敗は想定内。ただし、この線を越えたらすぐ言ってほしい」。先に言っておくのが肝です。 後から言うと、ただの叱責になります。

③ 報告のタイミング

「週1回、金曜に5分だけ」のように決める。決めないと、報告が多すぎて社長が疲れるか、報告がなさすぎて不安になるかのどちらかです。

この3点セットの詳しい渡し方は幹部が育たない理由。任せ方の技術に書きました。丸投げでも、細かすぎてもダメ——その中間の技術です。

任せたあと、社長は何を我慢するのか？

ここが、実はいちばんしんどいところです。正直に書きます。

任せると、最初は必ず品質が落ちます。 100%落ちます。自分がやれば80点のものが、60点で出てくる。

そのとき、手を出したくなります。「貸してみろ、こうやるんだ」。——ここで手を出すと、その仕事は永久に戻ってきません。

社員はこう学習します。「どうせ最後は社長がやる」。そして次から、本気で考えなくなる。

だから、我慢する。60点を、60点のまま出させる（もちろん、お客さんに実害が出ない範囲で選んでいるから、それができるわけです）。そして後で、一緒に振り返る。

「今回どこで迷った？」「次はどこを変える？」

これを3回繰り返すと、だいたい70点になります。5回で80点。そこから先は、あなたより上手くなることもあります。 実際、よくあります。

落ちた品質を戻すまでの時間は、損失ではなく投資です。ここを損失だと思っていると、一生渡せません。

抜け出せたかを、どう確かめる？

分かりやすい目安があります。

3日間、会社を空けてみる。

そして、戻ってきたときにこう見てください。

止まった仕事はあったか（あるなら、そこが渡せていない場所）
誰かが判断に困ったか（困ったなら、判断基準が渡っていない）
社長の携帯は何回鳴ったか（回数がそのまま依存度です）

3日で回れば、1週間も回ります。1週間回れば、承継の話も現実的に進みます。逆に、3日で止まる会社は、事業承継の準備がまだ始まっていない、ということでもあります。

そして——これがいちばん言いたいことなんですが——現場を離れた社長がやるべき仕事は、たっぷりあります。売上をどう作るか、次の柱をどうするか、人をどう増やすか。そっちのほうが、会社への貢献はずっと大きい。

現場が回るようになることは、社長の居場所がなくなることじゃありません。やっと本来の席に座れる、ということです。

今日やること：今日1日の行動を、時間つきで書き出す

1週間は大変なので、まず今日だけでいいです。

今日やったことを、15分以上のものだけ、時間つきで書き出してください。 たぶん8〜12個。

書けたら、それぞれに印をつけます。

◎：社長にしかできない
△：誰かに渡せそう
×：やらなくてもいい

そして、△が一番多い行に丸をつけてください。 それが、あなたが最初に渡す仕事です。

明日、その仕事をやるとき、社員を1人呼んで、隣で見てもらう。 それだけ。教えなくていいです。見せるだけ。

そこから始まります。社長の時間は、会社でいちばん高い資源です。大事に使いましょう。応援しています！

よくある質問

社長が現場を離れられないのは、なぜですか？

社長にしかできない仕事が多いからではなく、社長がやったほうが速い仕事を全部引き受けてしまうからです。速さを優先し続けると人が育たず、育たないから任せられない、という循環に入ります。まず自分の1週間の行動を書き出して、本当に自分でなければならない仕事を数えることから始めます。

任せる仕事は、どの順番で渡せばいいですか？

失敗しても取り返せるものからです。金額が小さい、社外に直接出ない、やり直しが利く——この3条件を満たす仕事から渡します。逆に、大口の商談や資金繰り、人事の最終判断を最初に渡すと、一度の失敗で双方が委譲そのものに臆病になります。

任せたら品質が落ちるのが心配です。

最初は必ず落ちます。それは織り込んでおく前提です。重要なのは、落ちても致命傷にならない範囲を選んでおくことと、判断基準を渡しておくこと。社長が手を出して元に戻すと、その仕事は永久に戻ってきません。落ちた品質を戻す時間を、投資として見込んでください。

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